基层员工真的害怕高目标的考核吗？
“高目标考核”——这词儿听起来就“累”。
不出意外，在企业中一说到要对基层员工进行高目标的考核，一些管理者马上就会跳出来讲：“基层员工就是干活拿钱，整啥虚头巴脑的高目标考核”“给基层员工的考核稍微‘加点压’，员工就‘炸’了！”“基层员工没啥大追求，根本不愿意接受高目标考核”“基层员工把该干的活干好就行了，高不高目标考核没啥意义”……
情况真的是这样吗？
让我们换位想一想：
一个基层员工如果想在企业里向上发展，那他要承担的工作任务是越来越轻松还是越来越沉重？
一个基层员工如果想在企业里向上发展，那他面对需要解决的问题是越来越简单还是越来越复杂？
一个基层员工如果想在企业里向上发展，那么对他的工作要求是越来越低还是越来越高？
……
答案不言自明！
上面那些管理者马上又会说：“你说的是好员工……”
那请他们回答“企业基层员工里，又有多少是不愿意往上发展的呢？”
答案还是不言自明！
企业中绝大多数基层员工都有向上发展的愿意，他们知道：越往上走，他们担负的责任越重；越往上走，他们需要处理的问题越困难；越往上走，对他们考核的要求越高……因此，对于绝大多数基层员工来讲，他们不惧怕高目标的挑战。
因此“基层员工不愿意挑战高目标考核”这种说法的真相是：不是基层员工不愿意挑战高目标的考核，而是平庸或者不胜任的管理者没有理解高目标考核对于企业生存和发展的真正意义，不会用高目标来考核基层员工，也不会用高目标考核来牵引基层员工的成长！
造成这种情况的原因如下：
第一，一些管理者没有意识到“一个有前途企业的绩效考核就应该是高目标的考核，这是VUCA时代残酷的市场竞争决定的，是不以人的意志为转移的”。
企业中很有一些管理者对高目标的考核不理解或者有意见，他们说：“考核标准设置那么高，一点也不客观”“设置的考核目标搬着梯子也够不着，这样的考核有意义吗？”“考核标准还要年年提高，有那个必要吗”……
我们处在一个不确定的VUCA时代，没有任何一家企业被规定或者被承诺能够“基业长青”。客户需求的捉摸不定，国内外政治经济形势的变幻莫测，竞争对手的你追我赶……这些都使得企业处于一个极其不确定的外部环境中。在这种不确定的外部环境中，企业不进则退，甚至“慢”进也退。那些满足于已经取得成绩，安于“过安稳日子”，止步不前，疲于创新，丧失激情的公司，很快就会被市场竞争的洪流吞没。而企业唯一能够抗衡外部环境不确定性的就是：以“公司持续增长的确定性”来抵抗外部环境的不确定性。企业每年不断挑战高目标，不是“锦上添花”，而是企业的“生死线”。（参见本人文章《年度目标责任书是中干挑战高目标的“决心书”》）
企业经营是基于“战场逻辑”，而不是“过日子逻辑”。一个有前途企业的绩效考核就应该是高目标的考核，就是每年必须不断提高考核要求，就是企业上下一心围绕高目标想办法竭尽全力地去实现目标。只有这样，企业才能在残酷的市场竞争中生存和发展。管理者对此要有明确的认识。
第二，一些管理者没有意识到“只有高目标的考核要求，才能更好地牵引基层员工的成长，才是对他们真的‘好’”。
一些管理者出于“保护”员工的心理，不愿意给员工提出高目标的考核要求，以为这样是对员工好，因为不难为员工。
那么请问：改革开放40年了，有多少中国企业能活过40岁？企业经营远比我们想象得脆弱！这就注定了职场上的基层员工在他们的职业生涯中大概率都是要经历换工作或者企业裁员的。那么怎么才能工作越换越好?怎么才能在企业裁员中存活下来？唯一的答案就是基层员工自身要足够强。参天大树从来都不是温室中培养出来的！随着国内企业市场化程度越来越高，哪个企业还敢说自己是“铁饭碗”？哪个管理者还敢说能保护自己的下属一辈子？……“好心”的管理者当心“好心办坏事”!
还有一些管理者出于“回避矛盾”的考虑，不敢给员工提出高目标的考核要求。担心高目标的考核要求会使自己落下“狠”“严苛”“刻薄”等名号，担心一旦进行高目标的考核会经常和员工发生冲突。这样的管理者其实是不胜任的管理者。一方面自己身上扛着组织下达的高目标考核任务，但是无法把压力传递给员工。另一方面，害怕和员工起冲突，驾驭员工的能力太差。这样的管理者是无法带领团队实现组织下达的不断提高的考核目标的。回避高目标考核的管理者会耽误企业的事儿！
高目标考核才能牵引员工的成长，对待基层员工的绩效考核就应该是高目标的考核，就是每年必须不断提高基层员工的考核要求，这样才能促进基层员工的不断成长，不断增强他们抵御职场风浪的能力。管理者对此也要有明确的认识。
第三，一些管理者没有意识到“绩效管理循环不是目前水平的重复进行，而应是下一轮在更高起点上的循环，绩效管理根本意图就是随着绩效管理循环的不断进行使得员工的能力不断提升，进而实现企业业绩的不断提升”。
绩效管理循环的四个阶段绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈并不是简单的低水平的重复，不是每一个循环对基层员工的考核要求都一样。而是在上一个循环的基础上，根据基层员工上一个循环的业绩表现，通过管理者同基层员工坦诚的沟通，就上一个循环基层员工的业绩情况、优点、需改进点、绩效提升计划等达成一致，并同时制定下一个循环对基层员工具有牵引性的考核指标，从而在一个更高水平上开始新一轮的循环……如此反复循环，其结果必然是基层员工个人能力的不断提升，进而带动整个组织业绩的不断提升，从而实现了组织发展和个人发展的双赢。
绩效管理循环不断在下一个更高水平的起点上重复进行，这才是绩效管理的根本意图。管理者对此也要有明确的认识。
第四，从操作方法上讲，一些管理者没有在事前告诉基层员工高目标的考核要求，导致基层员工对高目标考核的反感或抵制。
还有一些管理者敢于对基层员工进行高目标的考核，也不怕和基层员工起冲突，但是他们的问题在于——没有在考核期初就明确把高目标的考核要求告诉员工，而是在考核的时候才突然亮出高目标的考核标准，结果导致员工的震惊、抵触甚至是抵制。
造成这种状况的根本原因是这些管理者眼睛里面只有“事”，没有“人”，没有真正理解自己作为管理者“是通过员工做事情”。而要通过员工做事情，一个关键点就是在员工开始工作前把工作目标和工作要求同员工通过沟通并达成一致。否则，员工就是凭着自己的感觉或者惯性在工作，结果经常是“摁倒葫芦瓢又起”，导致管理者不断地“救火”或者“擦屁股”。提醒这类“事前不说”的管理者，员工不是你肚子里面的蛔虫，在你和员工也没达到“一个眼神就懂”的默契时，不要“嘴懒”！
绝大多数基层员工不惧怕高目标的挑战。他们怕的是：事先不告诉高目标，而事后用高目标来考核他们！
“高目标考核”这词儿的确听起来就“累”！
但是企业经营、人生、职业生涯……又有哪件事是轻松的呢？
反而，恰恰是“高目标”牵引了企业的成长和员工个人的成长!
高目标牵引才是绩效考核指标制定的本意！
高目标牵引下实现企业发展和员工个人成长的双赢，才是绩效管理真正的目的！
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作者：平浩
编辑：Xiao
责编：Little J
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